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重新确定(ding)的四种模式并(bing)不相(xiang)互排斥。挑战(zhan)者可以把(ba)它的(de)战略全球化(hua)并同时利用相(xiang)互(hu)关系(xi)，就(jiu)像松下公司在(zai)消费电(dian)子设备(bei)产业(ye)中做过(guo)的那样。松下(xia)公(gong)司(si)采用了共同(tong)制造、批(pi)发渠道和其他(ta)横跨许多消费(fei)电子设(she)备产(chan)品的(de)价值活动。它还(hai)使其(qi)世界范(fan)围的(de)战(zhan)略一体化和协调起来(lai)，该战略压倒了单一产品、单一国(guo)家的争(zheng)者。挑战者还可以(yi)把一个方向的(de)窄(zhai)范围(wei)和另一(yi)个方向(xiang)的宽(kuan)范围结合起来。挑战(zhan)者(zhe)可以在进行(hang)全球竞争（地理(li)上的(de)范围）的(de)同时(shi)利用在局部(bu)市场（产(chan)业内(nei)的范围(wei)）上集中力量(liang)进攻领先者。公司还可能在一个产(chan)业内(nei)集中(zhong)一(yi)点而(er)在相关产业中利(li)用相(xiang)互(hu)关系，这是把宽(kuan)范围(wei)和窄范(fan)围结合起来的另(ling)一种例子(zi)。同时以几种方式重新确定竞争范围(wei)已(yi)被证(zheng)明是竞争优势(shi)的(de)一种重(chong)要来源，因为(wei)竞争优势来自各种重(chong)新确(que)定的叠加。