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重新确定(ding)的四种(zhong)模式并不(bu)相(xiang)互排(pai)斥。挑(tiao)战者可(ke)以把(ba)它的战(zhan)略全(quan)球化(hua)并同时利用相互关系，就像(xiang)松(song)下公司在消费电(dian)子设备产业中做(zuo)过的那样。松下公司采(cai)用了共同制(zhi)造、批(pi)发(fa)渠道和(he)其他横(heng)跨许多消费电子设备产(chan)品的(de)价值(zhi)活动。它(ta)还使其世(shi)界范围的战(zhan)略一体(ti)化和协调起来，该(gai)战(zhan)略压倒了单(dan)一(yi)产(chan)品(pin)、单一国(guo)家(jia)的争(zheng)者。挑战者还可以把一个方(fang)向的窄(zhai)范围和另(ling)一个(ge)方向的宽范围结(jie)合起(qi)来。挑战者(zhe)可以在进(jin)行(hang)全球竞争（地理上(shang)的范围）的同时(shi)利用在局(ju)部市场（产业内(nei)的(de)范围）上(shang)集(ji)中力量进攻领先者。公司还可(ke)能在一个(ge)产业内集中(zhong)一点而(er)在相(xiang)关(guan)产业(ye)中利用相(xiang)互(hu)关系，这是把宽(kuan)范围和(he)窄范围(wei)结合(he)起来的另一种例(li)子。同(tong)时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞(jing)争优势的一种重要(yao)来源，因为竞争优势来自各种(zhong)重新(xin)确(que)定(ding)的叠加(jia)。